В Лондоне открывается Practicum Group — один из лидеров бизнес-образования и бизнес-коучинга в России. Свою работу в британской столице основатель компании Евгений Котов начал с мастер-классов в центре Россотрудничество и бизнес-клубе YBC (Young Business Club). Тема — управление личной и командной мотивацией. Какие антикризисные решения и способы ведения бизнеса пригодятся нам сейчас и после эпидемии?
Евгений Котов занимается предпринимательской деятельностью с 2002 года, бизнес-образованием — с 2005 года и считается топ-экспертом по управлению продажами и мотивацией персонала. Цифры впечатляют: основал консалтинговую компанию Practicum Group в 2006 году, и с тех пор по программам компании обучились более 60 тыс. человек.
С самомотивацией у Евгения тоже все в порядке: бывший кикбоксер, он, параллельно с ведением и развитием успешного бизнеса, занимается спортом. Только в прошлом году Котов принял участие в трех стартах по триатлону Iron Man, а это заплыв на 3,86 км, велозаезд на 180 км и забег на полную марафонскую дистанцию в 42,20 км.
— Какие основные проблемы приходится решать современным лидерам?
— Человеческий фактор — это проблема номер один. Главные вопросы — это создание и потеря команды, потеря людей. Для коллектива важно привлечь и удержать классных специалистов. Например, если вы хотите привлечь сильного сотрудника в команду, чем вы его возьмете? Есть три уровня лидерства — ресурсное, статусное и настоящее. Ресурсы и статус (как пример, деньги, связи, должность) — дело хорошее и важное. Представьте, что ресурсов больше нет или статус забрали. Сразу вместе с ними пропадет и лидерство. Настоящие лидеры должны развивать себя, обучаться и не полагаться только на ресурс, который придает им значимости. Топ-менеджер, которого вы хотите привлечь к себе в команду, уже, как правило, сидит на хороших ресурсах, и, конечно, у него есть статус.
— Раскройте секрет успешного найма суперсотрудников, которые и на своем месте, и за дело болеют!
— Во-первых, посмотрите, на что ориентирован кандидат — на процесс или на результат. Можно задать вопросы: за какой результат вам платили на предыдущем месте работы, какими достижениями вы гордитесь. Если вам нужен офис-менеджер, то ищите процессника, потому что в списке его обязанностей — повторяющееся выполнение одних и тех же функций в большом объеме. Руководитель или менеджер по продажам должен быть ориентирован на результат, иметь навыки и специалиста, и управленца.
Во-вторых, разберитесь, интегрируются ли ценности кандидата в ваш коллектив. Человек должен уметь работать в команде; эгоист и одиночка будет рассинхронизировать все процессы.
Требуется руководитель? Посмотрите, как человек взаимодействует с теми, кто ниже его по социальному статусу. Человек циничный, грубый и агрессивный в общении с подчиненными реализуется за их счет и компенсирует свои комплексы.
— Давайте по-другому: кто лучше — командный игрок, который не очень профессионален, или профи, который плохо интегрируется с командой?
— Многое зависит от функции человека: айтишник — одиночка, если он немного поддается социализации — это отлично. Не надо ставить на него, как на руководителя, не надо требовать, чтобы он взаимодействовал с большим количеством людей. Если у вас работает специалист, который ориентирован четко на бизнес, то вы обязаны думать о его мотивации, а то его легко перекупят другие игроки на рынке.
— Что является главным мотиватором в команде и есть ли виды мотивации, которые могут захватить всех без исключения сотрудников в любом бизнесе?
— Люди часто думают, что главные мотиваторы — это либо деньги, либо нематериальные поощрения (аплодисменты, статус, благодарности и т. п.). Последнее приятно, но благодарностью не заплатишь за квартиру и не накормишь детей. Исключительно только деньги или только благодарность — крайности.
На самом деле главный тренд сегодня — работа с целями всех участников команды, а вернее, синхронизация их личных целей с целями компании. Ваш сотрудник должен достигать личных целей, а руководитель должен иметь навык найти и интегрировать эти цели в развитие предприятия, чтобы, говоря простым языком, люди были счастливы в команде.
Главная стратегия управления мотивацией — это забота о команде. Недавно мы ввели еще одну фишку — игры и соревнования внутри компании. Понятно, например, как соревнуются продавцы — цифрами продаж, а вот работники склада или офис-менеджеры? Мы ввели систему накопления баллов за выполнение полезных для компании задач. Причем задач, которые относятся не только непосредственно к их должности, но и к другим областям. Например, каждый сотрудник может рекомендовать хорошего кандидата для найма к нам в команду. Пунктов много, и за каждый сотрудники получают баллы.
— Вы можете выделить основные ошибки при выборе мотивации команды?
— Первая ошибка — лидер примеряет способ мотивации на себя. Представьте, что вы даже на балкон боитесь выйти, но за выполнение квартального плана вам подарят прыжок с парашютом.
Другая ошибка — словесная благодарность тем, кто на самом деле нуждается в деньгах. Ситуация: «Спасибо всем! Не в деньгах счастье», — сказал топ-менеджер, сел в новенький Lexus и уехал в дорогой ресторан, пока команда на метро пилила домой. Здесь на лицо ошибка вознаграждения: нельзя давать только деньги или только «не-деньги», надо быть честным с командой.
Распространенная ошибка — награждение тех, кто этого не заслужил. Этим особенно грешили в советские времена, но традиция жива по сей день. Например, одного наградили за хорошую работу, другого — за выслугу лет, ведь он в компании уже давно. В итоге мотивацию снизили обоим: первый разочарован, что его не оценили, и не хочет работать лучше, а второй знает, что не заслужил, но все равно получил и будет получать награду, а значит стараться не надо.
Третья ошибка — награждать не вовремя: руководитель поздно вспоминает, что надо наградить сотрудника, но момент упущен — сотрудник демотивирован, его показатели могли измениться. В итоге проигрывают все.
— Что делать, если вы сотрудник, которого неправильно мотивируют? Как выстроить обратную связь по командной линии вверх без страха у подчиненных и с пользой для компании?
— В компаниях часто возникают проблемы из-за нарушенной коммуникации. Это неверные или несвоевременные отчеты, устно поставленная задача подчиненному, общение по поводу проблемы не с тем сотрудником и т. п.
В Practicum Group мы используем систему ЗРС, что расшифровывается как «законченная работа сотрудника». Он сам описывает проблему, вводные данные и решение, а затем получает резолюцию «принято» или «отклонено». В последнем случае предполагается доработка.
Например, проблема — не поднимали ставку слишком долго, данные — работа, которую он выполняет, решение — повышение ставки и, возможно, расширение круга обязанностей, что будет выигрышем для работника и работодателя. К сожалению, в большинстве компаний такой системы нет. Поэтому сотрудники приносят предложения и проблемы без решений и необходимых данных.
— Бизнес-образование и коучинг пришли в Россию с Запада. Западные кальки подходят для России? Неужели у нас всех одинаковые проблемы?
— Да, эти технологии, хоть и с задержкой, попадают в Россию с Запада. Лучшие программы по пиару и маркетингу приходят из США, а по технологии бизнеса и публичным выступлениям — из Европы. Проблема в России и в мире одна и та же: как не превратиться в «ретролидеров», то есть не забронзоветь, застряв в прошлых победах. «Ретролидеры» — это шаблонное мышление и неприятие нового, консерватизм.
Беседовала Елена Лео